2024年10月19日-20日，盛高咨詢董事長、著名企業(yè)并購整合專家、國內(nèi)權(quán)威人力資源管理咨詢專家徐沁，為浙江大學金融創(chuàng)新企業(yè)家高級研修班的學員們，帶來了《企業(yè)并購中的整合實務與風險控制》這一極具可操作性的專業(yè)課程。

他結(jié)合中外的大量精彩案例和管理實踐，系統(tǒng)講述了企業(yè)并購的核心步驟和管理整合的重要方面以及關(guān)鍵點控制，他風趣幽默的講課風格、深厚的專業(yè)積淀和深入淺出的講課方式贏得了現(xiàn)場學員的陣陣掌聲。

并購整合可以為以下四個層次：

第一：獲得目標企業(yè)的產(chǎn)權(quán)（包括股權(quán)、資產(chǎn)等）和被動獲取收益的權(quán)利；

關(guān)鍵在于實現(xiàn)股權(quán)最為經(jīng)濟的安全控制

第二：獲得目標企業(yè)的控制權(quán)和主動獲取收益的權(quán)利；

財務回報與戰(zhàn)略經(jīng)營的控制，抓大放小
（董事會的優(yōu)勢）

第三：獲得戰(zhàn)略，經(jīng)營和財務的整合；

戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與管理協(xié)同，廣度整合
（經(jīng)營層的革命）

第四：管理和文化的整合。

戰(zhàn)略、文化、管理的全面改造，深度的“文化大革命” 

（決策、經(jīng)營、執(zhí)行的優(yōu)勢）

我們可以看出：深層次企業(yè)并購必須有一定的指導性原則。盛高咨詢認為， 中國企業(yè)購并與整合必須堅持五項原則：

第一、一致性原則

兼并收購企業(yè)的實施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產(chǎn)生并購利益、產(chǎn)生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。

第二、優(yōu)勢性原則

必須是自己優(yōu)勢（資本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并購方發(fā)展戰(zhàn)略也許和被并購方是吻合的，但是如果并購方?jīng)]有這種優(yōu)勢去管理（駕馭）這種項目，結(jié)果也可能會失敗。

第三、文化相融原則

并購方企業(yè)的管理理念和文化和被并購方是否能夠融合。一般來講，一個企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強，對于并購方來說整合的難度會越大。例如并購中的所謂強強聯(lián)合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個強勢企業(yè)去兼并一個弱勢企業(yè)，同時并購方的理念需要快速的輸入到并購企業(yè)中，整合的手段和效率是基礎(chǔ)。

第四、增值性原則

資產(chǎn)并購后要產(chǎn)生增值的效益，有些并購方進來之后外部環(huán)境的支持力減弱或走向了反面，要避免這種情況發(fā)生，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度地發(fā)揮，同時借用當?shù)卦械墓蓶|企業(yè)和并購員工的支持，達到本土化的要求。

第五、整合優(yōu)先原則

購并未舉、整合先行。沒有一個清醒的自我認識和對購并企業(yè)的清晰了解，無法對購并后的整合策略制定做出有效的計劃，忽視購并后整合的運作往往使購并價值損失殆盡。

企業(yè)并購整合操作步驟

1. 明確并購需求，制定并購戰(zhàn)略

2. 成立并購小組，選擇并購投資總顧問

3. 搜索、篩選和確定目標企業(yè)，簽訂并購意向書

4. 開展盡職調(diào)查

5. 制定對目標企業(yè)并購后的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務整合計劃

6. 對目標企業(yè)進行評估，確定交易價格

7. 并購融資

8. 設計并購方案

9. 簽署收購協(xié)議

10. 交割、變更登記，并購后的整合計劃實施

并購后管理整合的主要內(nèi)容

戰(zhàn)略整合（重要但并不緊急）

流程與組織整合（重要并且十分緊急）

人力資源整合（重要并十分緊急）

企業(yè)文化整合（重要并不緊急）

管理系統(tǒng)整合（重要且需要有步驟和有計劃完成）

重要與緊急相對并購管理整合來講是相對的，企業(yè)需要對自身所處的產(chǎn)業(yè)、階段、并購目的、整合管理能力、階段價值等要素進行深入考慮，還要適應在管理整合計劃實施中各種問題的出現(xiàn)綜合來考慮并給予排序。

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